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| 企业如何创增量？战略是原动力，组织变革是第一抓手 | ||||
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| 发布时间: 21-08-09 09:24:41am 文章来源: 凤凰网财经 | ||||
在发挥国家发展规划战略导向作用，推进经济社会高质量发展的过程中，五年规划扮演了重要的角色。“十四五”规划，吹响了全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军的冲锋号角。 大到一个国家，小到一家企业，亦是如此。 同样是五年时间，为什么有的企业披荆斩棘，很快成为行业龙头；而有的企业还增长缓慢、甚至止步不前？ 答案是：缺乏战略指引！ 没有战略驱动的企业，就像脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。战略是企业持续发展的原动力，组织变革是战略落地的第一抓手。 在“十四五”开局之年，企业如何起好步，开好局？ 由《企业管理》杂志社、《企业家》杂志社主办，机械工业出版社华章分社、北京大学国家发展研究院联合主办，零牌（北京）企业管理顾问有限公司承办的“2021战略驱动与组织变革大会”于8月7日顺利召开，并举办了首场线上论坛。 中国企业联合会及中国企业家协会常务副会长兼理事长、全球契约中国网络主席朱宏任、中国工程院制造业研究室主任屈贤明、北京大学国家发展研究院院长姚洋、产业经营专家，零牌顾问董事长祖林、北京中外企业人力资源协会（HRA）会长兼《战略解码》作者吕守升出席，并在线发表演讲，大会由零牌顾问执行总裁李翼主持。 姚洋：新技术和城市化，将驱动中国下一轮经济增长 未来中国的经济走向，将是怎样？ 北京大学国家发展研究院院长姚洋在《中国经济的新增长周期》演讲中表示，在中国，新技术应用已经广泛展开，尤其是在AI和自动化、新能源、新能源汽车领域，技术应用已到达爆发期，并会推动全世界新一轮的经济增长。 其中，中国的特殊性对进入新的增长周期也产生了推动作用。 第一，中国已经经历了十年经济调整，低效企业基本除清了，中国经济到了轻装上阵的时点。 第二，一千年以来，中国第一次站到了世界应用的前沿上。 第三，城市化进入新的历史阶段，新的历史阶段会推动内陆地区经济的发展。 姚洋提出，对任何国家来说，持续的经济增长来源主要是新技术、新的管理方法、新的制度。但长期来看，技术则是根本。
但技术要带动全面增长，还需要满足三个条件： 第一，新颖，不新颖大家就不会去投资，不投资就不可能做大。 第二，成熟，成本一定要降低。否则，不会有使用的动力。 第三，应用要广泛。一个巨大的市场，才能支撑技术发展。有时候，中国市场大，本身就是一种“强”，因为它能够摊薄成本，让技术广泛应用。 除此之外，姚洋指出，中国的经济驱动力除了新技术，还将来源于城市化。 中心城市、城市群会成为经济和人口的聚集区。而目前，中国已开始形成城市化区域，从南到北包括珠三角、长三角、长江中游地区、四川盆地、西安咸阳地区、郑州地区、京津冀地区。2035年，这七个城市化区域，将可能集中中国60%以上的人口。 姚洋预测，在2028-2030年，中国超过美国成为世界第一大经济体，这是完全有可能的。 屈贤明：培养专精特新企业，攻克产业基础薄弱难题 中国工程院制造业研究室主任屈贤明在《大力造就千家专精特新世界冠军企业》的演讲中表示，解决产业基础薄弱的问题，是“十四五”期间制造业发展的头号重点。
中国工程院在分析了我国26个主要的产业现状时发现：“五基”（基础零部件和基础元器件、基础材料、基础工艺和装备、基础软件和产业技术基�。┪侍庠嚼丛酵怀�，已经成为我国迈向制造强国的最大瓶颈。 为什么会出现这样的问题？ 屈贤明认为，改革开放四十年来，中国走了一条利用后发优势的道路，首先解决的是关系国防建设、国民经济、人民生活所需要的一系列整机成套装备的问题。对于零部件和基础材料，简单的就国内自己研制，难度大的就购买国外的。但是今天这条路走不通了。 尽管中央高度重视这一问题，并通过举国体制来实现产业基础再造，但这一比例也只占到20%多的比例，70%的问题必须发挥市场机制作用，依靠企业来解决。 2016年，中国工程院在走访宁波企业的时候，发现了一大批成长起来的专精特新民营企业，其中许多企业的市场占有率已经处于世界前三列，产品技术含量也比较高，并且形成了自己独特的创新能力。 屈贤明提出，培养更多的专精特新民营企业，将成为解决工业基础薄弱的有效方法。如果2025年，培养出800-1000家这样的冠军企业，这一问题就能得到基本解决。 对于民营企业而言，这是一个机遇，只要沿着一个细分领域长期耕耘，成为专精特新冠军企业，就可以拥有自己的立足之地。 最后，屈贤明以江苏常州恒立油缸公司、浙江宁波慈溪公牛集团、江苏泰州太平洋精锻科技有限公司为例，讲述了他们的专精特新之路。 走专精特新道路，对于发展制造业和工业的中小城市、中小企业而言，是一个非常好的抓手。 朱宏任：企业实现可持续发展，需要进行数字化转型 中国企业联合会及中国企业家协会常务副会长兼理事长、全球契约中国网络主席朱宏任在致辞中表示，当前中国，数字化、网络化、智能化等新一代信息技术已深入方方面面，深刻影响着社会发展。新冠疫情的抗击就是典型的案例。 信息技术的使用，又同步加速了企业和产业的数字化进程。 在“十四五”规划中，加快数字化发展，建设数字中国首次以专篇的形式论述与部署，以数字化转型驱动生产方式、生活方式和治理方式，是今后五年以至更长时期，中国经济和社会数字化发展的行动指南。 这为广大企业在制定发展战略、构建新动力、推进数字化、网络化、智能化转型指明了方向。 朱宏任表示，数字化转型是信息技术引发的系统性变革，根本任务远远不是自动化水平的提高，而是实现企业可持续发展的整体价值体系的重构。 那么，企业如何实现数字化转型这一战略？ 朱宏任认为，要实现企业的数字化转型，组织变革是基本保障。组织变革的策略有三个特征： 第一，柔性化的组织，灵活的决策，持续变革的文化创新。 第二，财务、人力、法务等后台职能全面融入变革。 第三，使数据成为驱动企业产业链、供应链的核心要素。 同时，数字化转型的组织模式，要遵循及时迭代的原则，而非不适当地过早固化。 朱宏任表示，沿着“两化”深度融合的路径，国内外许多企业已走过了数字化技术与计算机集成制造系统应用的数字化制造的初级阶段，开始步入信息技术渗入应用与大规模个性化定制、网络协同制造的网络化制造终极阶段。 随着工业互联网建设的快速推进，一些企业已经开始以智慧企业的创建为目标，通过不断提升内部制造系统的自学习能力，探索运营过程的敏捷替代及自主寻优，进而实现从设计、供应链、制造到服务的产业跨界协作，最终迈向智能制造高级阶段。 祖林：用产业经营思维，破除企业发展徘徊 今年是“十四五”开局之年，应对百年未有之大变局，国家倡导企业要走高质量发展的道路，高质量发展就需要高质量的思维。
产业经营专家、零牌董事长祖林在《产业经营，如何赋能企业跨量级发展》的演讲中，提出了促进企业高质量发展的六个概念。 第一，发展量级概念。 构成企业量级发展的第一大维度则是营收规模，企业的营收规模分为1亿、10亿、100亿、1000亿、万亿五大量级。内外环境要求企业必须追求做大，如果企业不用大目标拉动强实力，有可能就会陷入衰退。 第二，跨量级发展概念。 这是企业发展的第二维度，也就是领先度。 祖林将“领先度”分成五个量级：专精特新“小巨人”或某一领域的冠军、领航企业、龙头企业、国家级企业、世界级企业。这五个量级是企业发展的五个台阶，指引企业在求大的过程求强，获得社会认可，将社会认可变成企业的品牌影响力。 第三，产业经营概念。 企业通过营收规模实现跨量级发展，但1亿的营收可以依靠产品实现。10亿的营收不能单靠某个产品，而是需要业务矩阵；100亿的营收则要多产业布局。因此，企业必须要具备产业经营的思维，要关注产业集群、产业生态，同时要关注产业中的生态级产品及生态级企业。 第四，组织营销概念。 企业要与生态级产品、企业形成融合关系，实现跨量级发展，就要实行组织营销，使企业这个组织获得客户、政府、社会，甚至是跨国界组织的接纳。企业与企业之间形成组织营销行为，可以直接提高企业营销效率，客户可以一次性开发，奠定五年、十年的合作基础。 五，全球人才运营概念。 从跨量级发展，到产业经营，再到组织营销，人才是关键部分。什么样的眼光和定位，决定使用什么样的人才。要成为世界级企业，就必须拥有全球人才，改变过去人才“为己所有”的概念，而是“全球人才为我所用”。人才可以是全职员工，也可以合作，或者通过项目连接，变成人才共享。 六，双总部布局概念。 一般来说，企业在何地创业，该地就自然成为总部。但随着业务领域、产业领域、市场边界不断扩大，企业需要链接更多的资源与人才，双总部就是行之有效的方法，是企业突破发展瓶颈的有力途径之一。 祖林提出，通过这六个概念，用跨量级发展的思维，企业会不断过亿破十奔百进千亿俱乐部，并迈向万亿经济王国，使越来越多的中国企业在扩大规模的同时，实现可持续性发展。 吕守升：为何90%的企业战略难以有效执行？缺战略解码！ 《哈佛商业评论》一项调研发现：最多有10%的企业，能够有效地执行战略。 杰克·韦尔奇也曾提到，“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的，决定成败的不是目标，而是措施。”
北京中外企业人力资源协会会长、《战略解码》作者吕守升就在《战略解码：跨越战略和执行的鸿沟》演讲中提出，战略不能有效执行的原因有以下几点：缺少战略共识、缺少行动举措、缺少有效的资源匹配、缺少个人承诺、缺少工具抓手等。 如何提升战略执行力呢？ 企业必须学会“战略解码”：将公司战略进行有效的澄清和描述，并转化为具体行动。 在他看来，战略解码就像登山。 首先，先确定要往哪里去？我们要攀登的顶峰在哪里？其次，要看一下我们现在有什么？目前在哪儿？是在半山腰还是在山脚下。第三，我们有什么样的设备和资源可以利用，有什么先决条件。然后在这个过程中，规划行动路径，即制定行动策略和行动路线。 吕守升提出，战略解码不是战略规划的宣导会，也不是战略的务虚会，不是产品、技术专题研讨会，更不是老板一言堂。 吕守升将战略解码用驾驭者模型（RIDER模型）来阐述，即步骤一、战略调研分析；步骤二、战略澄清；步骤三、战略解码；步骤四、执行跟踪；步骤五、评估更新。战略澄清、战略解码和执行跟踪三个环节，决定了战略是否能够得到有效执行。
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